陈立武的管理魔法棒，只要努力就能实现梦想！

陈立武的管理魔法棒，只要努力就能实现梦想！

陈立武，一位和我们许多马来西亚人一样，拥有相似的口音和成长背景的人，却在硅谷赢得了深深的尊重，如今更领导着全球最大的科技公司之一——英特尔（Intel）。

他的故事有力地证明：只要我们愿意努力工作，持续学习，不断成长——我们就能成为任何想成为的人，实现我们所有的梦想。

陈立武在接受英特尔总执行长之前，他曾是 Cadence Design 的总执行长 ，长达 15 年之久。更令人惊讶的是，他在 2008 年临危受命接任“Cadence”，当时正值全球经济风暴时期，Cadence 面临破产的边缘，困难重重，这个 CEO 的担子不好当啊。

我在优管（YouTube）上观看了陈立武接受采访的视频，他讲述了自己完全没有当 CEO 的经验，竟然接棒成为上市公司 CEO。新手 CEO的他到底在 Cadence 面临到什么艰难处境和挑战，以及他如何带领团队力挽狂澜？

Cadence亏损预料之中

2008 年，Cadence 面临全球经济风暴的冲击，客户出现现金流问题，延迟付款，甚至有些已经没有能力偿还，合约到期后就不再续约！还有高管离职——2008 年 Cadence 的营收骤降 36%，亏损高达 16.5 亿美元。

陈立武在访问中提到说其实亏损在他预料之中。怎么说呢？他在2008年写给Cadence股东的信中写说：

各位亲爱的股东：

回首2008年，尽管全球经济经历了剧烈的震荡，给Cadence以及整个半导体行业带来了前所未有的挑战，但我们仍然展现出了坚韧的适应能力和积极的变革决心……面对经济下行带来的冲击，我们的收入确实受到了影响，与2007年相比有所回落……令人欣慰的是，即使在这样的外部环境下，Cadence依然保持了稳健的财务根基。截至2008年底，我们拥有高达5.68亿美元的现金储备，这为我们应对未来的机遇与挑战提供了强大的支撑。

改变营业模式

为了应对危机，陈立武大刀阔斧地改变了 Cadence 的商业模式，从传统的永久授权转向了订阅模式，客户每一年都需要支付费用才能继续使用 Cadence 的软件。

从账面上来看，Cadence 的营收在转型初期大幅度减少，因为之前的商业模式是根据合约约定一次性收取大笔费用，可以直接确认为收入。而订阅模式则是根据客户订阅的软件授权规模来决定收入，授权规模有 S、M、L、XL 等不同级别。

虽然转型初期没有像之前那样一次性收取大笔费用，但是陈立武坚信，只要产品足够好，能够让客户满意，并不断推出高品质的软件，客户就会更灵活地选择他们需要的产品和服务，并持续支付订阅费用。这样一来，Cadence 和客户之间的关系就可以从“买家”和“卖家”的短期交易关系，转变为更持久的“服务提供商”和“用户”的长期合作关系。

做了很多厉害事

2008年Cadence在产品方面做了很多厉害的事情。

• 他们推出了很多新的、更好的产品和技术。Cadence不断更新自己的“工具箱”。
• 他们意识到客户需要的是一套完整的解决方案，而不是零散的工具。所以Cadence就专注于解决客户最头疼的设计难题。
• Cadence有一个很厉害的“低功耗设计解决方案”，这个方案能把Cadence很多不同的产品整合在一起，帮助工程师更轻松、更自动化地设计出更省电的芯片。
• 他们的服务也很棒， 还有很多合作伙伴一起支持这个低功耗设计方案。努力推出了更先进、更好用的“工具”，并且想办法把这些“工具”组合起来，帮客户更好地解决问题，尤其是在“省电”这个重要的问题上。

洞察力至关重要

Cadence 扭亏为盈的秘诀，不仅仅是改变了生意模式这么简单，更重要的是在于设计出真正能够解决客户痛点的产品。提升团队对客户需求的洞察力至关重要，需要以设计更好的产品来“赋能”客户，解决客户的问题，还要理解客户的用户所面临的问题，以此来留住客户。

而陈立武扭转局面的关键策略之一，就是通过“少承诺，多交付”的原则来重建与客户之间的信任。他深知，尤其是在公司面临危机、产品可能存在不足的情况下，与其夸大其词，不如实事求是地给出承诺，然后尽力超越客户的期望。这种做法能够逐步修复受损的信任，并赢得客户的长期支持。

作为一家上市公司的 CEO，陈立武也亲自去拜访了 1500 个客户，亲自去聆听客户对产品的喜欢或不喜欢，怎样做才能让客户真正满意？他要想知道自己的产品哪里不好，然后改进；他聆听顾客真实的反馈，并规定团队都需要在 24 到 48 小时内快速回复。

• 有个客户直接给了很差的评价，陈立武亲自来问这难听评价的原因。
• 虽然评价很差，但 CEO 觉得这是“宝贝”。
• 以前客户的意见好像没人听，公司好像都没怎么理。因此发现了“以前客户服务也很差！”
• 差评帮助公司改进产品，了解哪些工具要改进。

一一回邮给员工

不仅如此，陈立武在上任之初就坦诚地告诉他的团队：“我没有当 CEO 的经验，更不用说是上市公司的 CEO，我需要大家给予我最真实的反馈。”他甚至让员工直接email 给他，并承诺每一封邮件都会认真看完。

结果，在连续几个星期里，他每天收到的邮件高达 300 封！然后，每一天，他真的一一看完每一封邮件并跟进。很多老员工都惊呆了，因为他们在这公司干了 25 年，以前发给 CEO 的邮件都没人理。他们觉得新 CEO 会走到他们的小隔间跟他们聊天，这让他们很感动。

这样做让他和员工拉近了距离，也让他从员工的角度更好地了解公司。员工觉得自己的话有人听了，觉得自己很重要，这和以前完全不一样。

整体表现为关键

陈立武来到Intel仍秉持“对顾客要坦诚，不会随便答应顾客做不到的事”的信念。但是，如何才能让团队真正朝着这些目标迈进呢？他深知，仅仅是提出口号是不够的，还需要实际的行动和激励机制来引导员工的行为。

他回忆起之前 Cadence 团队的绩效考核往往只看个人表现，而与公司盈利没有直接关联，这意味着即使公司亏损，但只要个人表现良好，仍然可以拿到奖金！这显然是不合理的。

盈利与福利挂勾

公司如果没有赚钱，哪里来的钱分花红起薪水？

因此，陈立武对激励机制进行了改革，将员工的奖励与公司整体的营收和营业利润紧密地联系起来。这意味着，只有当公司整体业绩良好时，员工才能获得丰厚的花红。

此外，他还引入了与产品质量指标挂钩的“绩效乘数”，这意味着产品质量的好坏也会直接影响员工的奖金。这种激励方式旨在鼓励员工不仅关注个人业绩，更要为了公司的共同目标而努力，并重视产品的质量。

向陈立武学习管理

从陈立武的管理法则，我们看到了什么？

1. 了解顾客：告诉我真相
陈立武深知，要真正解决客户的痛点，就必须听到最真实的声音。尤其是在 B2B 行业，更需要深入理解客户业务的复杂性。他亲自拜访了 1500 位客户，阅读了 300 封员工邮件，做到了“言行一致 ”！

2. 把员工利益与公司目标挂钩
公司文化会直接影响员工的表现和公司的盈利。最直接的做法是改变公司分配花红的方式，把员工的表现与公司整体目标挂钩。

3. 保持谦虚与诚实
对待顾客和团队要坦诚。如果做不到就要承认，找出解决办法，并不断鞭策自己进步。