老板每天开4场Meeting 真的有用吗？
作为老板，你一天有多少时间在开会？
我曾经听我的一个CEO朋友对我说，自己创业后，容易陷入不是在开会，就是在准备开会的路上。这绝不仅仅是一句玩笑话。
这位CEO朋友告诉我，他曾经同时管理5个部门。他当时的状态是，从早上10点到下午5点，每天至少4个会议，每个会议大约1.5小时，每天精力最充沛的时间全部被会议占用了。
等到所有的会议结束后，他回来看自己的工作安排，竟然有一种该完成的工作还没开始做，但自己已经精疲力竭了的感觉，然后只能熬夜加班去完成自己手头上的事情。
这样的经历大概持续了2年，然后发现自己的身体亮起了红灯，公司业绩也没有很大提升。连回到家看到已经熟睡的年幼女儿，都只能亲亲女儿的小脚丫，算是给自己的一点心理安慰。
公司没倒下 自己先倒下
后来他就想，如果再这样下去，估计公司没倒下，自己先倒下。
在我接触的很多老板和管理者中，都面临着同样的困境：每天自己的时间绝大部分都是被会议支配的。工作中确实不可避免要开会，但如果会议太多或大量的无效会议出现时，老板们不是要靠延长工作时间去完成工作，而是要去思考组织内部的流程是否需要做调整了？
公司会议文化是否需要被修正？适当的做减法，反而会推动工作的有效开展。
如何将老板从会议中解救出来？
针对这个老板面临的困境，我建议他开始找这5个部门的负责人沟通。这位CEO沟通后，发现大部分的部门经理也和他有同样的难处——每天的时间很多都被开会打乱，没有时间去做对公司有贡献的事情。
所以我建议他们对公司的会议现状做出了以下调整：
1. 公司首先向所有人公布OKR（Objective&Key Results），然后每个部门根据公司的OKR去制定自己部门的OKR（目标与关键结果）。每天部门的内部例会不能超过20分钟。会上大家根据部门的OKR，快速的回顾前一天的事情和当天的工作安排，主要是针对未解决和需要提供支持的部分。能在会议上做决定的就立刻决定，有异议的就先记录。在会后和相关负责人一起私下讨论，不占用所有人会议时间。
2.涉及到和其他部门协作的环节，会议前参会人员提前准备好讨论的内容以及解决方案，会议上不重复念这些信息。大家在会议上见面是立刻决定哪些方案大家都认同，可以去做，哪些需要再讨论去推进的。
3.CEO把大部分会议的决策权下放给部门经理。他只需要跟进最后的会议结果以及后期的执行情况。让部门经理承担起管理者的角色，大胆放权，学会承担责任。
经过差不多三个月的调整，CEO明显看到几个变化：基层的员工积极性逐渐被调动起来了，因为他们对自己和部门的工作重点更加清晰。
同时，因为发现自己的想法被经理认可和尊重，团队氛围变得比之前融洽。客户也给CEO反馈，员工对他们的响应速度比之前快了很多。
为什么有这样的变化呢？以前，大家都喜欢做“假努力”的动作——一群人开会，往往只有2、3个人发表意见，大部分人都在会上没有任何想法。开了很长时间的会议后，大家心里依然是模模糊糊的，不知道之后要做什么。
后来，从部门的OKR中可以看到，大家的工作重点是什么，谁是主要责任人，谁来做某项工作。经理们也发动了自己的下属群策群力，参与到OKR的工作中来。大家经常一起讨论工作，想出了很多有意思的关于营销和提升客户服务的好点子。现在，这家公司已经将部门日会改成了周会，因为每个人通过OKR都有了明确的工作方向——不管是经理、员工、甚至是CEO都不是在抹黑瞎忙。
总结：
老板的时间最容易被会议打扰得支离破碎。当你陷入忙碌而无效的会议时，千万不要执拗在怎么花更长时间去加班，而是要从这个会议的恶性循环里跳出来，试试用新的管理方法去做内部流程和会议制度的改进。
专栏作者：陈高岚 (OKRs教练兼企业家)
OKRscoaches.com 创办人
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