文：黄雪仪
说到家电品牌，相信大家对Senheng或SenQ这个品牌一定不陌生，这家老字号电器和电子产品零售商新兴集团（Senheng New Retail Bhd），即将于明年1月上市啦！
回顾1989年，新兴集团创办人林金兴在吉隆坡Pandan Jaya开设了第一家店。如今，新兴集团在大马已拥有104家分店，是我国最大的电器零售商之一。
配合上市计划，新兴集团宣布首发股发行2亿5000万新股，并于明年1月份在马交所主要板上市。公司打算集资开设49家分店，进一步扩大事业版图。
新兴集团发布文告指出，已经和Mercury证券、联昌国际投资银行及大马投资银行签署包销协议，共包销5250万股。
文告指出，首发股涉及发行2亿5000万新股，并献售1亿3950万股。发行的2亿5000万新股中，1亿4950万股将配售给机构与指定投资者；4800万股将配售给获得贸工部批准的土著投资者。
另2250万股则保留给合格董事、雇员及对集团有贡献的人士。其余3000万股则供大马公众认购。同时，献售的1亿3950万股将配售给获得贸工部批准的土著投资者。
可如今的风光无两得来不易，过去30年的创业之路并非一帆风顺。但林金兴凭着前瞻性眼光和执行力，让新兴集团总是快人一步走在同业前头。
当过销售员、店长的林金兴，从一个无人知晓的小伙，到如今成为甫上市的“电器零售王国”掌门人。他是如何六度过关斩将，带领公司一步步做大？
从半间店面开始
一切从这半间店面开始。
28岁那年，林金兴找了兄弟，用9万令吉的资金创立了新兴集团，一开始就只有半间店面。
当初，小规模经营难以得到供应商支持，但林金兴仍每天勤奋工作13小时，慢慢累积了顾客群，生意也越做越好。
林金兴说，年轻时总是容易得意忘形，公司业绩虽然提高，但顾客投诉却增加不少，就连供应商也提点我们的经营手法有问题。
“当时，应该做的准备功夫没做足，管理系统不完善，没仔细检查就让产品上架。不管产品素质如何，只要能赚钱，公司就大量采购。”
六度过关斩将
直到1997年金融风暴到来，林金兴才意识到公司的内部问题和危机，决定要大改革！于是他从提升门面服务下手，并把次级商品更换为高品质商品，最后重获顾客信心。
当年，顾客购买电器时会讨价还价，许多商家降价抢客。
为了避免打价格战，林金兴大胆落实“不二价”和会员制，实施差异化的战略。
“我们开始搞顾客忠诚体系。一旦成为会员，在新兴集团购物会获得在別家店找不到的好处，比如更⻓的保证期等。”
许多老顾客起初并不买单，导致公司长达5个月销售额直线下滑。但最终新兴集团仍成功交出每年以双位数成长的营业额佳绩。
创立senQ
但林金兴并不安逸于现状，为了开拓新市场，决定进驻购物中心，新品牌senQ也在2003年诞生了！
⼀开始，因为不熟悉广场式⻔市经管理操作，公司亏了很多錢，但林金兴决定卖平面电视和智能手机这2项刚盛行的产品后，成功带动senQ业绩成长。
林金兴坦言：“每次转型都是一场赌注，靠的是胆识、赌的是成败。只要继续坚持，以后一定会有回报。”
后来为了管理庞大的数据，他豪砸百万令吉，引进Bi商业智慧系统，将手动程序升级到自动化，大大提升了公司整体效率。
林金兴说，最精彩的是第5次转型，也就是新兴集团成立以来的最大改革——全面数码化，其中一项策略是实施无纸化。
“由于客量庞大，单单是单据、表格等费用都动辄百万令吉。” 因此，他决定创立Senheng App、推动电子文件管理系统、及电子货运程序等。
但从2014年开始，Senheng的业绩连续3年下滑，平均每年跌6%，林金兴发现，原来顾客都悄悄地跑到线上网购平台去了。
意识到“新零售”将带来重大改变后，林金兴马上带⾼层前往阿⾥巴巴商学院上课，随后的3个月内，一步步引将线上和线下融合，提供无缝的购物体验，最终业绩也取得显著成长。
给中小企业的话
最后，林金兴也为中小企业给出一句忠告:“如果企业不跟着时代进步，就会慢慢落后。我相信零售业会带来很大的转变，尤其中国的电商一个个进军我国了，他们不仅大，且拥有丰厚资本和先进科技。若企业再不做好准备，不久后可能会将面临倒闭。”
新兴集团改革时间线
1989年：成立Senheng
2000年(第一关)：走上品牌之路
2002年(第二关)：落实不二价
2003年(第三关)：创立senQ
2004年(第四关)：引进Bi系统
2015年(第五关)：数码化转型
2017年(第六关)：新零售
(照片来源：Senheng面书专页)
