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老板:为什么付这么高薪水，还是请不到“完美员工”? HR专家来为你解答 OKRs教练兼企业家陈高岚 很多老板都会抱怨，为什么给出的薪资不低，但是请来的员工却好像都做不成事。 为什么有些老板可以请到所谓的"完美员工"，自己请到的员工资质却很一般。难道是自己真的没有这个"命水"? 其实并不然。 管理大师德鲁克曾经说过，“好的组织，并不是找到很多天才来做成事。而是让很多平凡的人各自发挥优势，共同作出不平凡的事业” 。 大部分的企业在过去3年，都会多多少少面临到“用工荒”的问题。出现这样的局面，一方面是高潜质人才通过疫情，重新对人生的优先级进行排序，另一方面过去很多企业在设置岗位的不合理性被暴露出来。 管理者在用人的时候要清楚：要找到完美匹配职位的人选是大海捞针。因为职位其实都是设计出来的。如果在实际的工作中，发现现在的职位不合理，那管理者就需要立刻去调整，以保证企业的整体效率不会被拖慢。 “完美职位”的陷阱 我的一个客户是培训公司。在公司成立早期，做课程设计和教学是同一个人，也就是CEO。但是随着公司慢慢变大，CEO要把精力放在对外的品牌宣传方面，所以公司设置了一个叫做“资深培训师”的岗位，工作就是做课程设计和教学。 HR发现这个职位对人的要求会比较高，招到合适的人很难。做课程设计的工作包含：课程大纲、给培训师和学员的课件设计、培训师手册、学员课后作业设计、培训流程、还有现场授课等。 在招聘的过程中HR就发现，很多应聘者也很优秀，有的在课程设计上有过丰富的经验，但是没有授课经验。有些授课能力特别强的应聘者，在做课程设计上又缺乏经验。 后来由于这个职位迟迟没有找到合适的人选，公司的业绩受到了影响。眼看着同行竞争对手的市场份额越来越大，HR去找CEO沟通“到底什么人最适合这个岗位”。 CEO说，能胜任这个岗位的最合适的候选人，是在公司有过2年以上培训经验的培训师。也就是说，即使是公司现在没有满2年授课经验的培训师，也不能直接胜任这个职位的要求。因为让他们来这个职位的话，要经过至少两个培训课程设计的训练，才能胜任。 学会灵活招聘 分拆岗位 在对这个职位进行深度思考后，CEO和HR都认为应该直接把“资深培训师”这个职位进行了拆分成“课程设计师”和“培训师”两个岗位。当然，这两个岗位是需要在一个培训项目内密切沟通和合作的。 但是这样拆分的好处就在于，有了非常明确的分工，“课程设计师”侧重课程开发，对心理学、管理学和其他技术等比较熟悉和擅长就可以了。他们负责把课程重要的知识、技能表现出来，设置教学环节和教学的流程。 ...

中国媳妇在马创业闯出一片天 “生命只有一次，我会尽全力，做自己想做的事” 来自中国湖南的陈高岚，11年前因为嫁给大马老公而移民来马。当时初来乍到，由于文化不同，她找工作时处处碰壁。原本她在中国，从事的是人才发展相关职务。结果来到大马，却没有公司愿意聘请她。 陈高岚接受《老板好》专访时侃侃而谈。当时身边的人都劝她，作为一名中国人，不了解大马企业生态，做什么都不容易。不如当个中文老师就好了，很多中国人嫁来大马都这样。 “但是我不气馁，因为我知道，成为一名中文老师，并不是我的志向。” 陈高岚 也因为陈高岚的决心和坚持，如今她成功创办了管理培训平台www.OKRscoaches.com，并且在去年获颁“小奥斯卡”2021年斯贝瑞奖（The Cberi Prize）年度中国企业新锐人物奖。 陈高岚分享说，她是于2020年1月创办了管理培训平台OKRs Coaches.com，至今已有两年多。 “一开始找我们进行培训的客户只是中国公司，现在延伸至香港、新加坡和马来西亚。最初主要是互联网和科技公司合作，后来也签约了传统行业公司，如健康医疗行业和培训行业客户。” 陈高岚因此认为，OKR是各行业通用的目标管理工具，与行业或国家都没关系。 为什么决定创办OKRs Coaches.com？ 陈高岚之所以创办OKRs Coaches.com这家公司，她解释，这是因为她观察到很多团队的管理者都会遇到一个相同的问题。那就是工作任务越来越多，但是员工却不配合，导致主管每天都很忙，但是团队的整体业绩和绩效都很低。 “这是我在中国职场上观察到的一个现象，后来发现很多国家都有这样的现象，包括大马。” 陈高岚：“于是那时我就在想，该如何提升团队的执行力。后来我就发现，原来我之前的公司实施类似OKR绩效的做法。因此员工都能感受到自己在公司的成长，会自发性愿意承担更多责任。” 于是陈高岚找到了美国OKR导师，同时也是OKRs ...

陈高岚 (OKRs教练兼企业家) 曾经有一名求职者问我，他得到两个Job offer，一个是百年传统大公司，一个是成长中的电商公司。他究竟该选择哪一个？ 换作是普通人，大多数情况下都会选择那个家喻户晓的百年传统大公司。 但当时我问他，对你来说最重要的是什么？是追求成长机会还是更看重稳定性？ 这名求职者说，他很在意自身成长机会。因此我建议他去成长中的电商公司。因为公司符合发展趋势，他有很多晋升和发挥的机会。 如果去百年传统公司，虽然公司的名字很响亮，但进去了需要有心理准备，晋升不会那么快。因为公司已经成立百年，总部又在外国，那么晋升空间就十分受限。 但并不是每个答案都适合套用在所有人身上。 曾经就有一个朋友问我，他正在烦恼着接受一家AI公司或是百年IT公司的Job Offer。 AI公司是未来的大趋势，但是工作不稳定需要常加班。 当时我抛出了相同的问题：是追求成长机会还是更看重稳定性？ 当时我的朋友回答说他的孩子还小，因此他更看重家人和孩子。 那么答案就一目了然了。他最终选择了稳定的百年IT公司。当然，他入职3年也都没晋升。 因此我认为很多时候，如何在两者，甚至是多个选项之中做抉择，一切取决于你最在乎的是什么？你的终极目的是什么。 只要想透了这一点，就能做出最合适的决定。 很多人初入职场，不知道怎么挖掘自己的优势。 其实，了解自己的优势这一点，所需时长因人而异。有些人两个星期，或者几个月就会发现自己的优势。有些人要好几年才会发现。 我建议可以直接去做事情，再来看自己做哪些事情比较容易得到成果，容易得到大家的认可。做哪些事情比较没成果。如此一来，就能更有效率地挖掘自己的核心优势。 ...

陈高岚 早前我和一个客户聊天，聊到她们公司正在执行的OKR（Objective&Key Results）目标与关键结果的情况。在听完她对公司OKR的执行情况反馈后，不得不感叹，没有对OKR的充分理解，很容易是表面做着OKR，实际执行KPI，换汤不换药而已。 其实，OKR的精髓，是有迹可循的。 在上个世纪50年代，现代管理之父彼得德鲁克创立了目标管理法（Management by Objective）。英特尔的创始人安迪格鲁夫是目标管理法的忠诚追随着。在他创立英特尔后，他在目标管理法的基础上，结合自己对现代企业的管理经验，创立了OKR，目标与关键结果。 当时，在英特尔市场部门工作的约翰杜尔，亲眼见证了OKR是怎样帮助英特尔在一场与摩托罗拉的商战中从危转机。于是在约翰杜尔成为谷歌的投资者后，他说服了两名创始人在谷歌使用OKR，从而让谷歌实现指数级增长。 OKR概念在中国开始变得流行，大概是从2017年开始。很多公司开始尝试OKR，但是在实施OKR过程中遇到很多问题。于是，也开始有人把这些问题归因于OKR在中国水土不服。 其实，公司是不是真正实施OKR，可以从以下这3个迹象中看出。 1 目标制定过程 很多团队的管理者会经常抱怨：下属工作缺乏积极主动性，总是要依赖上级去推动他们做事。这是因为，在传统的绩效管理过程中，员工的目标是100%由上级制定。 其实，下属工作缺乏主动性，归根结底的原因还在于，他只是抱着给你打份工的心态。或者，他并不觉得，上级的目标，对他来说意义有多么重大。 既然是别人的目标，自己正常做好分内事情就好了，为什么还要竭尽全力呢？ 看似工作主动性的问题，其实背后藏着的是动机问题。 西蒙·斯涅克（Simon.Sinek）在他的关于黄金圈法则的演讲中提到，从“为什么”开始，伟大的领袖是如何用“为什么”来激励他人行动的。 OKR和传统的管理环境相比，更能激发员工工作的激情和智慧，是因为OKR的目标设定，是一个至上而下+自下而上的过程。比如，在谷歌，员工的目标40%是上级为他制定，其余60%的目标是自己制定。 这样做的好处是，当员工意识到他自己也有权利去规划他的工作和职业生涯，他会更愿意付出将个人目标和组织目标相结合的努力。 2 ...

这个问题也是许多管理者关注的问题。首先，我们必须接受这样一个事实，即企业存在的目的是为了盈利。所以当员工加入我们时，薪酬福利是他对公司最基本的期望。 如果公司不能提供有竞争力的薪酬配套，比如同行业，其他公司给员工RM6000一个月，你给你的员工RM4000一个月，你的员工很难会有动力为你工作。 所以，我们谈到员工激励的时候，并不能忽略薪酬。但是，这是否意味着薪酬配套是员工对公司的唯一期望？ 一般来说，当一个员工加入公司的时，他们有三个期望。一是薪资期望，他希望他的努力能够得到物质回报。 第二个期望是成长，他希望通过一段时间的积累，看到自己成长并且不断获得成就感。第三个期望是能够在公司有一个安全和值得信赖的环境，在这个环境中他觉得被人认可和需要。 想想那些之前离开你团队的那些表现出色的人？你的团队是否同时满足了他们的三个期望？ OKR（Objective Key Results）之所以可以激活员工的智慧和参与性，因为OKR过程中的一对一的辅导满足了员工的成长需求和被认可的期望。 员工为何不喜欢和上司开会？ 一对一辅导在OKR的实施中至关重要。想一想你当前与下属进行一对一辅导的频率如何？根据有些管理者对我的反馈，在没有做OKR之前，他们有时忙到一个季度都无法召开一次部门会议，更别提花时间给下属做一对一辅导了。 当然，有些管理者也告诉我，他们每周都会给下属做一对一的辅导。但在我和他们的员工谈过之后，他们的员工反映，他们不喜欢和上司开会，而且上司口中的“一对一的指导”，并不是他们期待的辅导，而是是对上司对他们的结果的“问责”会议。 没有人喜欢被别人指责。当下属接受一对一辅导时，他们期望获得资源帮助，并在上司的辅导下去完成一些令人惊艳的结果，从而感受到自身的成长。成长等于快乐。这就是为什么OKR可以用作沟通策略，并持续增强上司和下属之间的理解和信任的原因。 OKR是一个工具和方法，将公司的战略转化为团队日常可衡量的行动计划。 OKR 适合哪些公司？ 如果您的公司或者团队，现在积极地探索增强团队上下协同的方法，或者希望激发团队的智慧，一起为实现组织战略而寻求改善，增长，突破或者创新的挑战性目标，那么OKR就可以帮助到你。 OKR属于组织文化和思维变革的一种。对于那些目前没有太大改善需求的组织，不太适合。   专栏作者：陈高岚 ...