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为什么员工为了区区RM200就跳槽？ 专家：因老板的管理模式有问题 OKRs教练兼企业家陈高岚 前段时间我向《老板好》分享了朋友Jerry和他老板之间的故事，这篇文章也被报导了出来。（文章链接） Jerry在和妻子庆祝结婚7周年纪念日时，没有接老板的电话，结果老板对他破口大骂：你全家都是我养的，你居然不接我电话！  对此，很多网友留言，吐槽Jerry的老板不该用强势责备的方式来管理下属。 我留意到评论区有一个超过600个点赞的留言：“工作这些年，发现薪水起的最快的方法是换工。”  对于这一点，或许很多老板不明白，为什么员工总是为了区区几百块钱，就不断跳槽，至于吗？ 其实老板们是否想过，除了那几百块钱之外，原因也出在公司的管理模式有问题呢？ 据研究表明，大部分人才对职业生涯的需求是：  1.一个目标明确，能促进自我成长的工作环境  2.一段有意义的上下级和同级之间的工作关系  3.持续能感受到自我价值的工作成就和满足感  如果你的公司无法满足这些需求，那么人才就很可能会因为你的竞争对手多给了他几百块，而跳槽。  很多朋友纷纷留言，说自己的老板和Jerry的老板非常相似：喜欢靠权威和命令的方式来迫使员工接受目标和任务。  这种管理方式在过去对要“养家糊口”的打工人也许管用。但是对于现在崇尚“成就感”、“尊重”和“意义”年轻员工来说，已经削去了他们实现职业价值和自我管理的需求。所以，老板们和管理者都需要去学习新的管理方式，比如说，OKR就为新的管理方式提供了方法和步骤。  OKR是什么？怎么改善管理？ OKR的全称是Objective&Key Results,目标与关键结果，是企业的一种目标管理和沟通工具。它在上个世纪70年代源于Intel，被Google发扬光大，曾经帮助了Oracle公司在6年增长了50倍。  OKR之所以可以帮助企业高效达成目标，是因为它一头连着公司战略和使命，一头连着员工的执行。  ...

中国媳妇在马创业闯出一片天 “生命只有一次，我会尽全力，做自己想做的事” 来自中国湖南的陈高岚，11年前因为嫁给大马老公而移民来马。当时初来乍到，由于文化不同，她找工作时处处碰壁。原本她在中国，从事的是人才发展相关职务。结果来到大马，却没有公司愿意聘请她。 陈高岚接受《老板好》专访时侃侃而谈。当时身边的人都劝她，作为一名中国人，不了解大马企业生态，做什么都不容易。不如当个中文老师就好了，很多中国人嫁来大马都这样。 “但是我不气馁，因为我知道，成为一名中文老师，并不是我的志向。” 陈高岚 也因为陈高岚的决心和坚持，如今她成功创办了管理培训平台www.OKRscoaches.com，并且在去年获颁“小奥斯卡”2021年斯贝瑞奖（The Cberi Prize）年度中国企业新锐人物奖。 陈高岚分享说，她是于2020年1月创办了管理培训平台OKRs Coaches.com，至今已有两年多。 “一开始找我们进行培训的客户只是中国公司，现在延伸至香港、新加坡和马来西亚。最初主要是互联网和科技公司合作，后来也签约了传统行业公司，如健康医疗行业和培训行业客户。” 陈高岚因此认为，OKR是各行业通用的目标管理工具，与行业或国家都没关系。 为什么决定创办OKRs Coaches.com？ 陈高岚之所以创办OKRs Coaches.com这家公司，她解释，这是因为她观察到很多团队的管理者都会遇到一个相同的问题。那就是工作任务越来越多，但是员工却不配合，导致主管每天都很忙，但是团队的整体业绩和绩效都很低。 “这是我在中国职场上观察到的一个现象，后来发现很多国家都有这样的现象，包括大马。” 陈高岚：“于是那时我就在想，该如何提升团队的执行力。后来我就发现，原来我之前的公司实施类似OKR绩效的做法。因此员工都能感受到自己在公司的成长，会自发性愿意承担更多责任。” 于是陈高岚找到了美国OKR导师，同时也是OKRs ...

陈高岚 (OKRs教练兼企业家) 曾经有一名求职者问我，他得到两个Job offer，一个是百年传统大公司，一个是成长中的电商公司。他究竟该选择哪一个？ 换作是普通人，大多数情况下都会选择那个家喻户晓的百年传统大公司。 但当时我问他，对你来说最重要的是什么？是追求成长机会还是更看重稳定性？ 这名求职者说，他很在意自身成长机会。因此我建议他去成长中的电商公司。因为公司符合发展趋势，他有很多晋升和发挥的机会。 如果去百年传统公司，虽然公司的名字很响亮，但进去了需要有心理准备，晋升不会那么快。因为公司已经成立百年，总部又在外国，那么晋升空间就十分受限。 但并不是每个答案都适合套用在所有人身上。 曾经就有一个朋友问我，他正在烦恼着接受一家AI公司或是百年IT公司的Job Offer。 AI公司是未来的大趋势，但是工作不稳定需要常加班。 当时我抛出了相同的问题：是追求成长机会还是更看重稳定性？ 当时我的朋友回答说他的孩子还小，因此他更看重家人和孩子。 那么答案就一目了然了。他最终选择了稳定的百年IT公司。当然，他入职3年也都没晋升。 因此我认为很多时候，如何在两者，甚至是多个选项之中做抉择，一切取决于你最在乎的是什么？你的终极目的是什么。 只要想透了这一点，就能做出最合适的决定。 很多人初入职场，不知道怎么挖掘自己的优势。 其实，了解自己的优势这一点，所需时长因人而异。有些人两个星期，或者几个月就会发现自己的优势。有些人要好几年才会发现。 我建议可以直接去做事情，再来看自己做哪些事情比较容易得到成果，容易得到大家的认可。做哪些事情比较没成果。如此一来，就能更有效率地挖掘自己的核心优势。 ...

  OKRs教练兼企业家陈高岚 最近跟一个朋友聊天。他是公司的CEO，有20个左右的员工。他告诉我，他现在已经不会亲自开车上班了。他改成使用Grab作为他的交通工具，这样他可以节省下来更多的宝贵时间来工作。 我听了他的分享，一方面很欣慰他在自己的时间管理方面有改进。但另一方面，我也很为他担忧：想要公司增长，仅仅靠CEO一个人去改进时间管理，是远远不够的。他的团队，比他更需要管理好他们的时间——学会将宝贵的时间和公司的资源，用在最重要的目标上。 小实验： 如果你是CEO，我建议你去做个小实验。明天在你的公司，随便找一位你的员工，去问问他，最近4个月，他需要为公司完成最重要的目标是什么？ 看看他给你的答案，和你心中的答案，是否一样？ 我的很多客户都去做了这样的小实验。他们告诉我，员工们的答案，和他们心中的答案是完全不一样的！ 上司下属 沟通不良 为什么会出现这样的问题？可能在你跟下属们沟通目标的时候，你也没有想清楚到底通过达成这个目标，要到得到什么？而你的下属，他们也总有十万火急的事情要处理，没有时间考虑跟你确认，你的目标达成的标准是什么。 你的公司需要的是一套目标沟通方法，让你的团队清晰地知道： 1.公司需要他们最近达成的目标是什么？ 2.目标达成的标准是什么？ 3.团队中的每个人需要做什么？ 比如：你对某位主管说：“10月份我们要去参加一次展览会，宣传一下公司。你去准备一下，要把这次活动做成功。” 这就是个很模糊的目标。这位主管接到这样的目标，他可能口头上会说：“好！”，但是心里还是不明白要做些什么。 到10月份展览会的时候，你会发现，你心中的成功展览会，和这位主管做出来的效果，差距特别大——主管带着他的团队，为你的展览会花了很多时间，也花了很多钱，但是你却觉得他没有达成你的目标。 认清目标，是目标达成最关键的一步 那么，这种情况下，应该如何改进我们的目标沟通方法，才能保证主管达成你的目标呢？ 如果用OKR（Objective ...

陈高岚 早前我和一个客户聊天，聊到她们公司正在执行的OKR（Objective&Key Results）目标与关键结果的情况。在听完她对公司OKR的执行情况反馈后，不得不感叹，没有对OKR的充分理解，很容易是表面做着OKR，实际执行KPI，换汤不换药而已。 其实，OKR的精髓，是有迹可循的。 在上个世纪50年代，现代管理之父彼得德鲁克创立了目标管理法（Management by Objective）。英特尔的创始人安迪格鲁夫是目标管理法的忠诚追随着。在他创立英特尔后，他在目标管理法的基础上，结合自己对现代企业的管理经验，创立了OKR，目标与关键结果。 当时，在英特尔市场部门工作的约翰杜尔，亲眼见证了OKR是怎样帮助英特尔在一场与摩托罗拉的商战中从危转机。于是在约翰杜尔成为谷歌的投资者后，他说服了两名创始人在谷歌使用OKR，从而让谷歌实现指数级增长。 OKR概念在中国开始变得流行，大概是从2017年开始。很多公司开始尝试OKR，但是在实施OKR过程中遇到很多问题。于是，也开始有人把这些问题归因于OKR在中国水土不服。 其实，公司是不是真正实施OKR，可以从以下这3个迹象中看出。 1 目标制定过程 很多团队的管理者会经常抱怨：下属工作缺乏积极主动性，总是要依赖上级去推动他们做事。这是因为，在传统的绩效管理过程中，员工的目标是100%由上级制定。 其实，下属工作缺乏主动性，归根结底的原因还在于，他只是抱着给你打份工的心态。或者，他并不觉得，上级的目标，对他来说意义有多么重大。 既然是别人的目标，自己正常做好分内事情就好了，为什么还要竭尽全力呢？ 看似工作主动性的问题，其实背后藏着的是动机问题。 西蒙·斯涅克（Simon.Sinek）在他的关于黄金圈法则的演讲中提到，从“为什么”开始，伟大的领袖是如何用“为什么”来激励他人行动的。 OKR和传统的管理环境相比，更能激发员工工作的激情和智慧，是因为OKR的目标设定，是一个至上而下+自下而上的过程。比如，在谷歌，员工的目标40%是上级为他制定，其余60%的目标是自己制定。 这样做的好处是，当员工意识到他自己也有权利去规划他的工作和职业生涯，他会更愿意付出将个人目标和组织目标相结合的努力。 2 ...

陈高岚 (OKRs教练兼企业家) OKR概述 OKR的英文全称是Objective and Key Results，翻译成中文就是：目标与关键结果。 目标是告诉大家：我们要去哪儿。关键结果，是告诉大家，我们怎么知道，我们会达到目的地。是一套帮助企业达到战略目标的方法。 很多企业一方面很向往成功实施OKR的团队状态，另一方面又质疑，这种源于国外的方法和理论，是否会在马来西亚水土不服？在这种向往和质疑的挣扎中，怀着试一试的想法，匆忙地执行了OKR，果然是没有得到预期的效果。 于是，很自然地把失败归于OKR并不适用于马来西亚企业的原因。其实，OKR是一种方法和工具。工欲善其事必先利其器。如果我们能真正理解OKR的精髓，那我们应用起OKR来才会得心应手，收到预期的收获。 第一个坑：OKR ≠HR项目 很多人会误以为OKR是KPI的升级版本，于是将OKR包装成主要是提升员工绩效的新型管理工具。其实，KPI主要是应用于绩效考核的测评工具，而OKR是一套帮助企业不断改善和达成战略目标的方法。所以KPI的主要使用者是HR，但是OKR的很多发起者和倡导者都是企业的CEO或者决策制定人。 OKR对企业的价值，不仅仅是局限于绩效，它的价值，主要是帮助企业达成战略目标。很多时候，那些美好的愿景与使命，以及一些好的创意，都是存在于企业的高层的脑海中的。但是谁来帮助高层将这些落地？谁来实现他们？企业需要有一套机制来打造以个执行力超强的团队，大家齐心协力，去实现企业的共同愿景。 每当团队已经偏离这个目标的时候，这套机制可以发出警告，并且及时纠正团队的行为，重新将团队纳入正常的轨道。 如果一开始就将OKR的定位错误，无论如何我们都很难最大限度地发挥OKR的作用。 第二个坑：OKR执行缺乏公司高层的参与 就像任何改革一样，OKR的实施，首先是需要公司的高层支持，比如CEO的全力支持。全力支持并不是说，公司高层口头答应说愿意在公司内使用OKR，而是说，每次在和其他管理团队甚至公司员工沟通的时候，公司高层都会把对目标的回顾和OKR的进展情况，习惯性地回顾并且提醒一下大家，保证OKR是真的在企业内被使用，并且反复跟团队沟通并解释OKR中的目标，为什么要这么设定，意义是什么？ 企业要达成目标，就一定要让每一个员工都彻底了解目标。也就是说，让全体成员共同拥有，把公司的目标作为自己的目标，借此来提高每一个人的参与意识，从而形成齐心协力、实现目标的巨大能量。 第三个坑：“三天打鱼两天晒网”的OKR的复盘会议 ...

陈高岚 (OKRs教练兼企业家) 作为CEO的你，有没有遇到这样的情况：你花了很长时间思考以及确定你的公司目标，并详细和你的高管团队讨论，并设定要实现这些目标的明确、具体的工作。 你觉得这些目标和具体工作已经非常清晰了。可是，当这些目标被传达给员工时，很多重要的信息已经丢失了。 你以为所有团队都已经非常清晰和明确公司的目标，但是你最后发现很少团队能真正给出你想要的业务结果。如果你曾经遭遇过这样的经历，你可能会在目标管理方面遇到一些困难。 但是现在，你可以尝试一种新的解决方案，来解决目标与执行之间断层的问题。这个新的解决方案就是“目标和关键结果（OKR）”。这是Intel和Google等很多公司多年来一直使用的企业目标达成方法，它是被用来设定，跟进和实现清晰，可衡量的目标。 为什么OKR能帮我们更加快速地达成公司目标，这是因为它可以帮助我们解决公司未能实现目标的3个常见原因，以及如何有效地利用目标管理来提升每个目标的达成情况。 原因一：员工每日的工作没有与公司目标保持一致 公司的目标跟战略直接相关。因此，团队的工作必须与其公司战略直接保持对齐，这一点很重要。但是，有多少员工真正了解他们的公司战略？ 据伦敦商学院曾做的一项调查显示，有将近1/3的高管不清楚公司的前三项优先级工作，更加谈不上清晰公司的战略了。连高管对公司战略都不清晰，更不期待员工明确公司战略了。 但是，如果你的大多数团队都不了解你的战略，那么你如何期望他们在每日工作中去做对公司最重要的事情？ 这个时候，你需要有一个像OKR这样的沟通工具，能时时确保员工们了解公司的战略和优先级工作。这样你的团队就可以依据公司的战略，来建立自己的目标，以保证自己的工作可以促进这些战略目标的达成。 如果公司里的全部团队都能朝着对公司最重要的战略齐心协力去努力，公司也会迅速达成总目标。 原因二：团队可能了解目标，但不了解如何实现目标 这是许多组织面临的另一个问题。在有些公司，每个季度刚开始的时候，管理者都会为他们的团队确定目标。团队清晰知道他们的目标是什么，但是问题在于他们不知道如何实现这些目标。 OKR中的目标（O）解释了团队的目标，而关键结果（KR）是一个个可衡量的，较小的步骤，它告诉团队“如何”完成这些目标。换句话说，OKR告诉你的团队： 我将通过关键结果1、2和3来实现我的目标。 通过将较大的目标分解为清晰，可衡量的关键结果，这样，你的团队能够清楚地识别目标本身，更能识别实现目标的关键路径。 原因三：团队和管理者缺乏对目标的跟进 设定清晰的目标，可衡量的关键结果，只是实现目标的基础。为了真正提高目标的达成率，团队的管理者要让团队对其目标负责。否则，团队将被每天海量的任务淹没，无法取得真正的成果。 ...